Vermischtes
Tausendsassa mit mannigfachen Talenten und Rollen
Christoph Beck (Foto: HelfRecht Verlag)
An Chefs und Führungskräfte werden sehr vielfältige Erwartungen gestellt. Vor allem hohe Erwartungen. Wichtig ist, den eigenen Weg zu finden. Das erfordert, das eigene Führungsverhalten immer mal wieder selbstkritisch auf den Prüfstand zu stellen. Und wenn es nötig ist, auch zu ändern.
Von Christoph Beck
Menschenführung ist zweifellos die anspruchsvollste Herausforderung im beruflichen Alltag. Ganz egal, auf welcher Ebene Sie Führungsverantwortung tragen. Sie werden den Druck kennen, der damit auf Ihnen lastet. Vor allem den Erwartungsdruck, „richtig“ zu führen.
Unstrittig ist: Wer Menschen führt, sollte Vorbild sein. Doch wie muss eine Führungspersönlichkeit „gestrickt“ sein, damit sie diese Forderung erfüllt? Nennen wir sie der Einfachheit halber kurz und knapp den „idealen Chef“.
Das eine, allgemein gültige Idealbild, an dem man sich orientieren könnte, gibt es sicher nicht. Zu unterschiedlich sind die Menschen, die Führungsverantwortung tragen. Zu unterschiedlich sind die Situationen, in denen sie Führungsstärke beweisen müssen. Und zu unterschiedlich sind auch die Vorstellungen der von ihnen Geführten.
Der „ideale Chef“ muss vielen Erwartungen gerecht werden, muss viele Fähigkeiten und Begabungen in seiner Person vereinen. Gefragt ist also ein wandlungsfähiger Tausendsassa mit mannigfachen Talenten und differenzierten Rollen: visionär und gleichzeitig bodenständig soll er sein, motivierend und kontrollierend, intuitiv und strategisch, tatkräftig und überlegt, zielstrebig und gelassen, bestimmend und teamfähig, durchsetzungsstark und ausgleichend, konzentriert und kreativ, … – all das und noch viel mehr. In seiner Person soll er Kaufmann, Coach, Psychologe, Erzieher, Motivator, Personalentwickler, Marketingfachmann, Moderator, Controller und anderes mehr vereinen. Fachkenntnis soll er ebenso haben wie Menschenkenntnis. Eine positive, charismatische Ausstrahlung ebenso wie eine überzeugende Seriosität.
Prototypen des „idealen Chefs“
Was die Persönlichkeit der idealen Führungspersönlichkeit ausmacht, darüber ließen sich viele dicke Bücher schreiben – beziehungsweise sind diese auch schon zuhauf geschrieben worden. Ich habe mal versucht, meine Gedanken hierzu in einen überschaubaren Rahmen zu bringen und mit zehn subjektiv gewählten Begriffspaaren den Prototypen des „idealen Chefs“ zu charakterisieren, der all die geforderten Qualitäten verkörpert.
Blicken Sie beim Lesen dieses Artikels doch einmal in den Spiegel:
In welchen dieser Rollen fühlen Sie sich am ehesten zu Hause – und welche passen vielleicht nicht so ganz zu Ihnen? Natürlich können Sie auch Ihre Führungskräfte mit den zehn Beschreibungen vergleichen.
1. Ehrbarer Kaufmann
Der „ideale Chef“ lässt sich am ehesten mit den Attributen des „ehrbaren Kaufmanns“ beschreiben: Anständig, fair und zuverlässig erleben ihn die Menschen, das heißt: aufrichtig, glaubwürdig, wahrhaftig und berechenbar. Auf sein Wort kann sich jeder verlassen, der Mitarbeiter ebenso wie der Kunde oder jeder andere Geschäftspartner. Sein Handeln ist getragen von Verantwortungsbewusstsein und einer selbstverständlichen Bereitschaft zum Nutzenbieten. Die Firmenphilosophie, das Unternehmensleitbild sowie all die Werte, für die das Unternehmen steht, lebt der Chef aktiv und überzeugend vor.
Gustav Großmann (Foto: Dr. Philipp Großmann (CC-BY-SA 3.0))
„Der Wunsch, Nutzen zu bieten, viel größeren Nutzen zu bieten als üblich, ist die Grundlage des Erfolgesund des guten Einkommens.“ (Dr. Gustav Großmann, deutscher Arbeitsmethodiker, Urvater des HelfRecht-Systems, 1893–1973)
2. Überzeugender Visionär
Der „ideale Chef“ hat große Träume. Er möchte die Zukunft gestalten, ist durchdrungen von dem Wunsch, in seinem Leben wirklich etwas bewegen und zum Besseren verändern zu können. Er will neue Horizonte entdecken, neue Länder und neue Wege erforschen, neue Möglichkeiten erschließen, etwas Bleibendes schaffen – und dies auch mit Begeisterung und Überzeugung seiner Umwelt vermitteln. Die Menschen in seinem Team animiert er ebenfalls zu visionären, kreativen Vorschlägen. Und er ermuntert sie, auch mal quer zu denken, alte Zöpfe abzuschneiden, neue Wege zu beschreiten.
„In Dir muss brennen, was Du in anderen entzünden willst.“ (St. Augustinus Aurelius, bedeutendster lateinischer Kirchenlehrer des christlichen Altertums, 354–430)
3. Mitreißender Motivator
Der „ideale Chef“ versteht es, andere Menschen für seine, beziehungsweise, für die gemeinsamen Ziele, die gemeinsame Sache zu begeistern. Von seinen Visionen ist er ansteckend überzeugt und motiviert. So fällt es ihm leicht, die Menschen in seinem Team zu kreativen Ideen und außergewöhnlichen Höchstleistungen zu animieren, ihre Motivation zu stärken, ihren Siegeswillen anzuspornen. Indem er sie sehr selbstständig agieren lässt, stärkt er Eigenverantwortlichkeit, Arbeitsfreude sowie das Wir-Gefühl. Lob und Anerkennung setzt er ebenso souverän ein wie konstruktive Kritik, wenn diese nötig ist und sein Team voranbringt.
Steve Jobs (Foto: Matt Yohe (CC-BY-SA 3.0))
„Der reichste Mann auf dem Friedhof zu sein, hat für mich keine Bedeutung. … Wirklich wichtig ist mir, dass ich abends vor dem Schlafengehen sagen kann, dass wir etwas Wunderbares getan haben.“ (Steve Jobs, Gründer von Apple, 1955–2011)
4. Kommunikativer Netzwerker
Der „ideale Chef“ weiß um die Bedeutung guter Kontakte – und pflegt diese denn auch sehr bewusst (nach innen wie nach außen). Sein Credo: Führung ist der Umgang mit Menschen. Deshalb muss ich so oft wie möglich persönlich bei den Menschen präsent, für Kunden und Mitarbeiter möglichst direkt erreichbar sein. Netzwerken versteht er als partnerschaftliches Nutzenbieten: Ich helfe Dir und Du hilfst mir. Durch seine offene Kommunikation prägt er das Bild seines Unternehmens in der öffentlichen Wahrnehmung.
5. Zielorientierter Stratege
Der „ideale Chef“ denkt stets zukunftsorientiert. Er weiß genau, was er gemeinsam mit seinem Team ereichen will, wie er sein Unternehmen positionieren möchte. Für ihn ist es selbstverständlich, Projekte und Prozesse aus der langfristigen Unternehmensstrategie abzuleiten und auf Basis von konkreten Zielen systematisch zu planen. Der „ideale Chef“ besitzt ein feines Näschen für Trends, für kommende Entwicklungen, für die Bedürfnisse von Markt und Kunden. Das erlaubt ihm, frühzeitig zu agieren und die richtigen Lösungen zur richtigen Zeit anzubieten, anstatt abzuwarten, bis er zum Reagieren gezwungen wird.
6. Souveräner Kapitän
Der „ideale Chef“ steht für alle sichtbar auf der Brücke. Er bestimmt die Richtung, gibt den Kurs an, hält das Steuerrad fest in der Hand. Ihm ist stets bewusst, wo er sich befindet und wo es lang geht. Wann immer eine Entscheidung getroffen werden muss, weiß er, was zu tun ist. Er steht zu seinen Entscheidungen, fährt einen geraden, nachvollziehbaren Kurs. Mit Verantwortung und Fürsorge kümmert er sich um das Wohlergehen seiner Crew. Die Mannschaft weiß: Er ist für uns da, wenn es darauf ankommt. An ihm können wir uns ausrichten und aufrichten.
„Eine Führungskraft hat eigentlich nur eine einzige Person zu führen – und zwar sich selbst.“ (Peter F. Drucker, österreichisch-amerikanischer Managementberater, 1909–2006)
7. Vorbildlicher Mannschaftsführer
Der „ideale Chef“ weiß: Mit seinen Äußerungen, seinem Verhalten, seinem Auftreten prägt er Äußerungen, Verhalten und Auftreten in seinem Team. Er lebt deshalb vor, was er von anderen verlangt – beispielsweise Pünktlichkeit, Kundenorientierung, Zuverlässigkeit, Sorgfalt, … Sein Bestreben ist es, jeden Mitspieler seines Teams individuell zu fördern, zu entwickeln, zu stärken, zu unterstützen. Mit liebevoller Fürsorge schafft er die Bedingungen, in denen sich jeder Einzelne so wohl und wertgeschätzt fühlt, dass er mit Freude sein ganzes Leistungspotential entfalten kann.
Götz Werner bei seinem Vortrag über die "Revolution im Kopf" auf der re:publica. (Foto: Daniel Seiffert/Re:Publica (CC-BY-SA 2.0))
„Bei uns gilt die Devise: Die Menschen sind nicht für das Unternehmen da, sondern das Unternehmen für die Menschen.“ (Prof. Dr. Götz W. Werner, Gründer der Drogeriemarktkette dm, *1944)
8. Beherzter Entscheider
Der „ideale Chef“ übernimmt gerne Verantwortung. Mut und Tatkraft zeichnen ihn aus, dazu die Bereitschaft zu kalkuliertem Risiko und zu entschlossenem, eigenständigem Handeln. Probleme löst er gleichermaßen durchdacht wie kreativ, stets aber auf der Grundlage einer gründlichen Analyse sowie einer sorgfältigen Abwägung unterschiedlicher Lösungsansätze. Er ist offen, Ratschläge und fachliche Hilfe anzunehmen und in seine Entscheidung einfließen zu lassen, dennoch selbstbewusst genug, die eigenen Vorstellungen zu realisieren. Er weiß: Wer führt, muss entscheiden und handeln. Dabei sind Fehlentscheidungen und Misserfolge immer möglich. Planen hilft, dieses Risiko weitgehend zu minimieren.
9. Einfühlsamer Beziehungsmanager
Der „ideale Chef“ mag Menschen und den persönlichen Kontakt. Zu seinen großen Stärken gehört die Empathie, also die Fähigkeit, sich in andere Menschen hineinzufühlen. Das hilft ihm, Kundenwünsche ebenso zu erspüren wie die Befindlichkeit seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Jedem wird er individuell gerecht. Er kann zuhören, ist auch offen für Meinungen und Ratschläge anderer. So gelingt es ihm, eine fruchtbare Basis für den gemeinsamen Teamerfolg zu schaffen. Wie ein guter Dirigent bringt er die unterschiedlichsten Solisten seines „Orchesters“ zu einem harmonischen, erfolgreichen Zusammenspiel. Mit Konflikten geht er souverän um: Er spricht sie offen an, vermittelt sehr sachlich und schlichtet Meinungsverschiedenheiten stets so, dass alle ihr Gesicht bewahren.
Thomas Mann 20. April 1937 (Foto: Carl van Vechten)
„Niemand kann andere Menschen gut führen, wenn er sich nicht ehrlich an deren Erfolg zu freuen vermag.“ (Thomas Mann, deutscher Schriftsteller und Dichter, Literatur-Nobelpreisträger, 1875–1955)
10. Natürliche Autorität
Der „ideale Chef“ wirkt und überzeugt nicht durch die Macht seines Amtes, sondern durch die Kraft seiner Persönlichkeit. Führung ist nämlich keine Frage von Organigrammen und Strukturen. Führung ist – gerade im mittelständischen Unternehmen – eine Frage der natürlichen Autorität, der persönlichen Ausstrahlung, der aus dem Inneren kommenden Kraft, Menschen zu gewinnen. Was den „idealen Chef“ noch auszeichnet, ist sein Mut, eigene Fehler einzugestehen (sich selbst und anderen gegenüber) und daraus zu lernen. Er weiß: Jeder Mensch macht Fehler. Eine souveräne, starke Persönlichkeit steht zu ihren Fehlern, versucht nicht, sie zu verleugnen oder zu vertuschen.
„Es ist viel wertvoller, stets den Respekt der Menschen als gelegentlich ihre Bewunderung zu haben.“ (Jean-Jacques Rousseau, französisch-schweizerischer Moralphilosoph, 1712–1778)
Versuchen Sie nicht, „perfekt“ zu sein – führen Sie authentisch.
Soweit der sicher nicht erschöpfende Versuch, die Rollenvielfalt einer Führungspersönlichkeit in komprimierter Darstellung zu beschreiben. Ganz wichtig: Es geht hier nicht um eine Typisierung, aus der Sie den für Sie passenden Typus heraussuchen sollen. Nein, es geht darum, dass Sie in Ihrer Führungsherausforderung auf all diesen Gebieten mehr oder weniger zu Hause sein sollten.
Deshalb meine Empfehlung: Prüfen Sie selbstkritisch, in welcher dieser zehn Rollen Sie für sich persönlich Handlungsbedarf verspüren. Überlegen Sie auch, warum das so ist. Schreiben Sie sich anschließend auf, was Sie gegebenenfalls künftig anders machen wollen, um Ihr Führungsverhalten zu verändern, zu verbessern.
Beachten Sie dabei: Jeder Mensch ist einzigartig – jeder Mensch führt auch einzigartig. Die individuelle Persönlichkeit bestimmt Führungsphilosophie, Führungsstil, Führungsverhalten. Versuchen Sie deshalb nicht, der perfekte Chef zu sein, der immer alles richtig macht. Den gibt es nicht. Wir alle haben unsere Schwächen, wir alle machen Fehler. Gestehen Sie sich das auch bei Ihrer Führungsaufgabe zu!
Machen Sie sich deshalb Ihre Persönlichkeit (mit all ihren Stärken und Vorzügen, aber auch mit all ihren Ecken, Kanten und Unvollkommenheiten) bewusst und entwickeln Sie auf dieser Grundlage Ihren eigenen Führungsstil. Führen Sie also authentisch, so wie es Ihrer Persönlichkeit entspricht. Das macht Sie, wenn schon nicht zum „idealen“, dann immerhin zum „echt guten Chef“.
Mitarbeiter und Teams zu Bestleistungen führen - 26 Erfolgsbausteine für Teamentwicklung und Mitarbeiterführung (Foto: HelfRecht Verlag)
Buchtipp zum Thema:
Autoren: Werner Bayer / Christoph Beck / Äbtissin M. Laetitia Fech
Erschienen im HelfRecht Verlag, 2011, 283 Seiten, gebunden, 39,90 Euro.
Menschen zu führen, ist eine der anspruchsvollsten Herausforderungen. Anregungen und Praxishilfen für diese schwierige Aufgabe vermitteln die HelfRecht-Autoren Werner Bayer und Christoph Beck in ihrem Buch „Mitarbeiter und Teams zu Bestleistungen führen“. In drei Kapiteln (Der Teamchef. Das Team. Das Zusammenspiel.) gehen sie der Frage nach, worauf es wirklich ankommt. Pragmatisches Führungswissen, leicht umsetzbare Anregungen, praktikable Checklisten. Gleichsam ein Werkzeugkasten mit vielfältigsten Instrumenten für jeden Menschen, der andere Menschen führt. Inhaltliche Unterstützung bekamen die beiden Autoren von Äbtissin M. Laetitia Fech, Leiterin der Zisterzienserinnenabtei Waldsassen. Sie beleuchtet moderne Menschenführung aus Sicht der „Regel des heiligen Benedikt“ und zeigt, dass diese 1500 Jahre alten Führungsgrundsätze auch in unserer modernen Welt absolut zeitgemäß.
Leseprobe:
Lob und Anerkennung: Erwischen Sie Ihre Mitarbeiter möglichst bei guten Leistungen.
„Wer wertvolle Leistungen nicht anerkennt, ist ihrer nicht wert.“ (Dr. Gustav Großmann, „Urvater“ des HelfRecht-Systems)
Mal ehrlich: Wie halten Sie es mit Lob und Anerkennung? Nehmen Sie gute Leistungen Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sehr bewusst wahr? Und würdigen Sie diese durch eine persönliche Rückmeldung? Oder handeln Sie eher nach dem Motto: „Wenn ich nicht zufrieden bin, dann sage ich es schon – und wenn ich nichts sage, dann bin ich zufrieden!“? Damit vergäben Sie enorme Chancen.
Mehr als zwei Drittel aller Arbeitnehmer in Deutschland schieben Dienst nach Vorschrift. Dieses seit Jahren gleich bleibende Kernergebnis der „Gallup-Studie“ haben wir in diesem Buch bereits mehrfach angeführt. Einer der Hauptgründe für die Unzufriedenheit der Beschäftigten ist die mangelnde Akzeptanz ihrer Leistung durch ihre Vorgesetzten. Ein enormes Potential also für die Führungskraft: Mit geringem Aufwand (mehr Wertschätzung, mehr Anerkennung) ließe sich eine deutliche Leistungssteigerung im Team erreichen.
In einem Interview mit der „Süddeutschen Zeitung“ legte Marco Nink, Projektverantwortlicher für die „Gallup-Studie“, den Finger deutlich in die Wunde: Das mangelnde Engagement „liegt an schlechter Führung. Es fängt an mit einem Mangel an Lob und Anerkennung für gute Arbeit, die geleistet wurde. Das vermissen sechs von zehn Befragten. Dabei ist das ein ganz entscheidender Motivationsfaktor. Aus anderen Studien weiß man, dass jeder zweite Deutsche von Glückserlebnissen berichtet, wenn er gelobt wird oder eine Würdigung erfährt.“
Sorgen Sie für Glückserlebnisse bei der Arbeit.
Wenn an zwei Drittel der Beschäftigten Dienst nach Vorschrift machen, sind die schlechten Ergebnisse beinahe vorprogrammiert. Es lohnt sich deshalb für Sie und Ihr Unternehmen, das ungenutzte Potential zu aktivieren, indem Sie gezielt daran arbeiten, dass der Anteil der „Willigen“ steigt. Beispielsweise durch eine ehrliche Anerkennung von Leistung. Es gibt hierfür einen ganz einfachen Leitfaden: „Erwischen Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter möglichst bei guten Leistungen! Sorgen Sie für mehr Glückserlebnisse bei der Arbeit!“ Der Möglichkeiten und Anlässe für ein berechtigtes Lob gibt es viele.
Hier einige Beispiele:
Ein Kunde äußert sich besonders positiv darüber, wie er von einem Mitglied Ihres Serviceteams betreut wurde. Ein Mitarbeiter tätigt einen besonderen Verkaufsabschluss oder überschreitet die mit ihm vereinbarten Ziele. Eine Mitarbeiterin bringt sich in Sonderaufgaben oder bereichsübergreifende Aktivitäten ein und springt vorbildlich ein, wenn „Not am Mann ist“. Ein Teammitglied hat eine Krankheitsvertretung für einen Kollegen außergewöhnlich gut gemeistert. Eine Messe oder sonstige Veranstaltung wurde glänzend organisiert und hat entsprechende Ergebnisse gebracht. Ein Vorschlag, der zur Kostenersparnis beiträgt – und mag er nochso gering sein. Vorschläge, die Sie vom Mitarbeiter für den Unternehmensjahreszielplan erhalten haben. Verbesserungsvorschläge generell.
…
Sie sehen: Es gibt viele Möglichkeiten, Mitarbeiter bei guten Leistungen zu „erwischen“ und ihnen hierfür Anerkennung auszusprechen. Man muss diese Leistung nur erkennen.
Ermöglichen Sie gute Leistungen Ihrer Mitarbeiter.
Wichtig aber auch: Sie müssen in Ihrem Unternehmen die Grundlagen dafür schaffen, dass die Mitarbeiter gute Leistungen bringen und sich ein Lob verdienen können. Anregungen hierfür (etwa klar definierte Hauptaufgaben und Verantwortlichkeiten, Zielvereinbarungs- und Beurteilungsgespräche, Schulung im methodischen Arbeiten, mitwirken lassen an den Zielplänen, Einbinden ins Qualitäts- und Innovationsmanagement) enthalten die vorhergehenden Texte.
Die beste Voraussetzung, um gute Leistung sichtbar machen zu können: Vereinbaren Sie mit Ihren Mitarbeitern konkrete, messbare Ziele mit festen Terminen. So ist deren Leistung stets nachvollziehbar und kontrollierbar – und Sie haben einen berechtigten Anlass, den Mitarbeiter zu loben, wenn er in seinem Zielfortschritt nachweislich vorankommt. Das zeigt übrigens, dass ein gewisses Maß an Kontrolle auch dort sinnvoll und notwendig ist, wo die Mitarbeiter sehr eigenverantwortlich agieren.
Denn ohne die Kontrolle, wie sie mit ihrer Arbeit vorankommen, ist keine Anerkennung möglich. Sammeln Sie gute Leistungen Ihrer Mitarbeiter. Registrieren Sie möglichst auch die kleinen Teilerfolge, die für sich allein nicht unbedingt einer besonderen Erwähnung wert sind. Sammeln Sie solche kleinen „Erfolgssteinchen“, am besten schriftlich. Legen Sie sich beispielsweise für jeden Ihrer Mitarbeiter eine kleine Aufstellung an:
„Was schätze ich besonders an …?“ Hierfür genügt ein AM2-Zettel in Ihrem Planer, auf dem Sie sofort notieren, wenn Ihn en eine positive Leistung auffällt, auf die Sie nicht unverzüglich mit einem Lob reagieren wollen oder können. Sprechen Sie den Mitarbeiter dann bei passender Gelegenheit daraufhin an, wie Sie sich über seine Fortschritte freuen. Sie werden damit freudige Überraschung und einen weiteren Motivations-impuls auslösen. Auch für Ihr nächstes Mitarbeitergespräch wird sich diese kleine Liste der persönlichen Erfolge als gute Grundlage erweisen.
Dadurch, dass Sie durch ein begründetes Lob individuelle Anerkennung aussprechen, zeigen Sie Ihrem gesamten Team, dass Sie als Chef tatsächlich mitbekommen, was jeder einzelne Mitarbeiter leistet, und dass Sie dies auch wertschätzen.
Ein „Danke, gut gemacht“ kostet Sie nichts.
Also angepackt: Nehmen Sie außergewöhnliche Leistungen nicht als selbstverständlich hin. Halten Sie Augen und Ohren offen und erwischen Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter möglichst bei guten Leistungen. Ein spontanes „Danke, gut gemacht!“ kostet nichts, kann sich aber spürbar auszahlen. Aber Achtung: Übertreiben Sie nicht – inflationär angewendetes oder auch „taktisches“ Lob, weil Sie meinen, mal wieder das Team motivieren zu müssen, kann die Wirkung ehrlich gemeinter Anerkennung entwerten.
Machen Sie sich deshalb folgenden Grundsatz zu Eigen: Es muss eine wirklich lobenswerte Leistung vorliegen, die Sie ehrlich, dosiert und spontan (später vielleicht noch einmal vor einer an gemessenen Gruppe) anerkennen. Sonst verliert dieses Instrument sehr s chnell an Wirkung und Bedeutung. Und das wäre doch sehr schade …
Hier noch ein paar weitere Tipps:
Erkennen Sie Leistung an: Wenn Mitarbeiter sich außergewöhnlich engagieren, haben sie ein Anrecht darauf, dass Sie diese Leistung wertschätzen. Tun Sie es nicht, erzeugen Sie Frust und Enttäuschung. Mit der Folge, dass diese Mitarbeiter sich immer weniger für Sie und Ihr Unternehmen einsetzen und ihr Engagement in der Freizeit ausleben.
Soviel Zeit muss sein: Loben Sie bitte nicht im Vorbeigehen, zwischen Tür und Angel oder quer durchs Großraumbüro. Nehmen Sie sich die Zeit für ein kurzes persönliches Gespräch.
Vermeiden Sie pauschales Lob: Drücken Sie Ihr positives Feedback möglichst konkret aus. Machen Sie also deutlich, wo für Sie einen Mitarbeiter anerkennen. Sagen Sie ihm, welche Leistung oder Verhaltensweise Ihnen besonders positiv aufgefallen ist.
Lob gibt Orientierung: Vor allem neuen Teammitgliedern, die hinsichtlich ihrer eigenen Leistung noch etwas unsicher sind, können Sie mit einer gelegentlichen Anerkennung zeigen, dass sie auf dem richtigen Weg sind. Das kann ihnen Orientierung und Motivation geben sowie ihre Selbstsicherheit stärken.
Bei berechtigtem Anlass können Sie gute Leistungen auch einmal vor der Gruppe ansprechen (dabei sollten aber möglichst alle Teammitglieder mal drankommen, um nicht Neid zu erzeugen – und damit das Gegenteil der beabsichtigten Motivation). Kritik zu individuellen Fehlleistungen äußern Sie jedoch ausschließlich unter vier Augen. Beginnen Sie Besprechungen mit einem Reihum-Bericht der Erfolge. Da kann sich jeder selber loben, aber auch Sie können hier vor versammelter Mannschaft noch einmal besondere Leistungen würdigen. So machen sich alle Beteiligten die erreichten Erfolge bewusst, erkennen, dass sich ihr Engagement lohnt. Die Besprechung startet dadurch mit einer positiven Grundstimmung.
Machen Sie erbrachte Leistungen transparent: Geben Sie Ihren Mitarbeitern Gelegenheit, Ihnen aufzuzeigen, wie sie sich in ihrem Verantwortungsbereich engagiert haben. Ein ideales Mittel dafür ist der „Management-Zielplan für den Monat“. Neben der Möglichkeit, den Leistungsfortschritt sowie eventuelle Schwierigkeiten oder auch Zielabweichungen im jeweiligen Bereich zu erkennen, bekommen Sie durch den Management-Zielplan konkrete Anhaltspunkte, um Lob und Anerkennung auszusprechen.
Informiert Sie ein Mitarbeiter schriftlich (beispielsweise mit dem Management-Zielplan) über seine Erfolge, sollten Sie unbedingt mit einem positiven Feedback reagieren.
Behalten Sie stets den Ausspruch des amerikanischen Managers Charles Michael Schwab im Hinterkopf, der einmal sagte:
„Ich habe noch nie einen Menschen kennen gelernt, der nach einem Lob nicht besser und einsatzfreudiger gearbeitet hätte als nach einem Tadel.“
